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Klartext – Wie uns Kommunikation gelingt

Schnell eine Mail, ein Small-Talk, ein Telefonat, ... Wir kommunizieren immer mehr und denken dabei immer weniger. Ein großer Teil unserer täglichen Kommunikation verpufft dabei wirkungslos – zurück bleiben oft ratlose oder zutiefst erheiterte Empfänger. Missverständnisse sind an der Tagesordnung. Der Kommunikationsexperte Hans Eigenmann erläutert in seinem neuen Buch, wie Sie KLARTEXT denken und sprechen. Denn nur so gewinnen Sie Respekt und erreichen Ihre Ziele – auch in schwierigen Situationen.

Unsere Kommunikation und unser Umgang miteinander haben sich verändert. Wir kommunizieren zwar viel und häufig, doch das meiste verpufft ohne (die erwünschte) Wirkung. Ob Small-Talk, Verkaufsgespräch, Brief oder E-Mail: Häufig plaudern wir einfach drauflos und kommen nicht auf den Punkt. Sachgerechte, klare, offene und ehrliche Kommunikation ist selten. Worthülsen, Leerformeln und nebulöse Verschleierungen sind Auslöser von Missverständnissen oder verhindern, dass unsere Botschaften ankommen.
Der Kommunikationstrainer Hans Eigenmann zeigt in seinem Buch im Klartext auf, wie Sie – vom Auszubildenden über die Mitarbeiterin im Kundendienst und den Verkäufer bis hin zum Chef – zukünftig Überzeugungskraft entfalten, Kommunikationsfallen umgehen, präzise und situationsgerecht formulieren und dadurch einfach besser ankommen.

Stichworte aus dem Inhalt:
  • Wie gehe ich mit anderen Menschen um?
  • Mit welchen Typen habe ich zu tun?
  • Die gängigen Kommunikationssituationen und ihre Stolpersteine.
  • Wie tickt mein Gegenüber und was heißt das für mich?
  • Klartext reden – und schreiben!
  • Zum Verhalten gehört nicht nur die Sprache.
  • Wenn es schief gegangen ist: Beschwerden und Reklamationen.
Die Sprache ist die Quelle aller Missverständnisse." [Antoine de Saint-Exupéry]

Hans Eigenmann
Klartext - Wie uns Kommunikation gelingt
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Brainteaser im Vormarsch

Da sitzen Sie nun im Vorstellungsgespräch und haben sich auf fachfragen vorbereitet. Da stellt Ihnen der Abteilungsleiter folgende Aufgabe: Eineinhalb Hühner legen in eineinhalb Tagen eineinhalb Eier. Wieviele Eier legt ein Huhn an einem Tag? Der Schock ist zunächst groß, da Sie sich in Ihrem Studium selten dem Legeverhalten von Hühnern gewidmet haben. Doch neben Ihren mathematischen Fähigkeiten beim simplen Dreisatz möchte man auch Ihre Transferkompetenzen testen. Na dann mal los!
Diese und viele andere "Brainteaser", die Bestandteil der Auswahlverfahren im AC oder bei Beratungsunternehmen sind, finden Sie im Insider Dossier von squeaker.net. "Brainteaser im Bewerbungsgespräch" heißt der Ratgeber, der für Euro 16,90 (ISBN 3-9809074-2-2) im Buchhandel oder im Internet www.squeaker.net zu bekommen ist.
Die Ad-Hoc Präsentation
von Anita Herrmann-Rues

Wer Karriere machen will, sollte nicht nur exzellente Leistungen liefern - er sollte sie auch kommunizieren können. Denn die große Kunst besteht darin, die eigenen Leistungen ins rechte Licht zu rücken. Was bietet sich also mehr an als in der kurzfristig einberufenen Teamsitzung, dem Projektreffen oder im vier-Augengespräch mit dem Chef mit einer kleinen Präsentation für den der Aha-Effekt zu sorgen. Rhetorik- und Präsentationsexpertin Anita Hermann-Ruess verrät, wie man auch in adhoc-Präsentationen ohne große Vorbereitung charmant und wirkungsvoll mit Substanz begeistert.

Angenommen, Sie haben in 10 Minuten ein Meeting mit Ihrem Vorgesetzten und Ihren Kollegen. Es wurde spontan einberufen, da ein neuer Großkunde eine Anfrage gestellt hat, und nun geht es um die Strategie, wie das Team den Kunden gewinnen, begeistern und langfristig halten kann. Ich empfehle Ihnen, diese 10 Minuten vor dem Meeting effektiv und mit System zu nutzen – denn hier entscheiden Sie über Ihr Image, Ihre Karrierechancen und Ihre Beziehungen zu Kollegen und Vorgesetzten. Auch wenn es hart klingt, so zeigt doch meine Erfahrung als Kommunikationsexpertin: Gewinner haben immer einen Plan, auch wenn sie noch so wenig Zeit haben. Nutzen Sie die folgenden 6 Schritte, um auch in Adhoc-Präsentationen Ihre Botschaften so zu verankern, dass sie bleibenden Eindruck hinterlassen, positiv nachwirken und präzise Entscheidungen herbeiführen. Wenn ganz wenig Zeit ist, dann nehmen Sie die 6 Schritte wörtlich und klären auf dem Weg zu Ihrem Meeting innerlich zumindest die ersten drei Schritte: Ziel, Kernbotschaft, Struktur. Das ist mehr als die meisten anderen tun und somit werden Sie mit Ihren Ideen Gehör finden und Vorgesetzte oder Kunden gewinnen.

Haben Sie ein belohnendes Ziel vor Augen? „Was möchte Sie konkret erreichen?“
Menschen ohne Ziel wirken planlos, schwach und wenig überzeugend. „Wenn nicht einmal sie wissen, was sie wollen, warum sollen wir ihnen dann folgen?“ fragen wir uns unbewusst. Klare Ziele machen Sie überzeugungsstark, weil sie eine motivierende Wirkung haben. Fragen Sie sich also: „Was möchte ich wirklich in diesem Meeting erreichen?“ Je ehrlicher Sie diese Frage beantworten, umso mehr positive Antriebsbotenstoffe schüttet Ihr Körper aus und stimmt sie optimal auf die Herausforderung ein. Sie werden als Mensch mit positiver Energie wahrgenommen, der weiß, was er will, und andere mitnehmen und begeistern kann. Ihr Ziel sollte voll und ganz auf Ihre Persönlichkeit, Ihre Wünsche, Ihre Stärken zugeschnitten sein. Es sollte, in der Sprache der Neurorhetorik, ganz auf Ihr eigenes Antriebs- und Belohnungssystem einzahlen. Denn nur für belohnende Ziele lohnt es sich rhetorisch zu kämpfen. Ihre Augen sollten leuchten, wenn Sie an das Ziel denken. Somit sind Sie authentisch und werden als ehrlicher und sympathischer Mensch wahrgenommen.

Im oberen Beispiel könnte solch ein motivierendes Ziel heißen:
„Ich überzeuge meinen Vorgesetzen und das Team von meiner Idee, diesen Kunden zu gewinnen! Meine Idee: Statt langweiliger PowerPoint-Präsentationen beim Kunden laden wir den Kunden ins Headquarter zu einer faszinierenden Stationen-Präsentation ein“.
Bestimmen Sie drei treffende Argumente! „Was überzeugt den/die Entscheider?“
Erfolgreiche Kommunikatoren tappen nun nicht in die Falle, in die 80% der Menschen tappen: weiterhin auf das eigene Antriebs- und Belohnungssystem einzuzahlend. Sie fragen nicht „Was hat mich überzeugt?“ – in unserem Fall sind „Neue Wege gehen, Faszination, Spannung, Abwechslung“. Sie fragen „Was kann meinen Gegenüber überzeugen?“ Und sie wissen, dass dieser ganz andere Entscheidungskriterien und Belohnungsmuster haben kann als man selbst. Deshalb übersetzen sie ihr Ziel in den Nutzen, den dieses Ziel für ihr Gegenüber hat. Ihre Sätze fangen nicht mit „Ich …Ich…Ich …“ an, sondern sie nutzen die Zauberworte „Für Sie…für das Team… für das Unternehmen“. Sie tappen auch nicht in die Falle, alle möglichen Argumente die ihnen durch den Kopf gehen laut auszusprechen. Das würde Ihre Argumentation schwächen, da unter vielen Argumenten immer ein angreifbares dabei. Das Gießkannenprinzip, also viele Argumente wahllos auf die Teilnehmer zu gießen, führt auch dazu, dass die Teilnehmer zum Schluss wie begossene Pudel dasitzen. Das schadet nicht nur dem Image, das führt auch dazu, dass unsere Ideen nicht überzeugen und wir somit unsere Welt nicht aktiv mitgestalten können. Gute Kommunikatoren suchen drei bis vier treffende Argumente aus, die genau in das Belohnungssystem ihres Gegenübers treffen.
Angenommen, der Vorgesetzte in unserem Beispiel mag keine neuen Ideen und auch kein Risiko eingehen, dann wäre es kontraproduktiv von „Neue Wege gehen, Faszination, Spannung, Abwechslung“ zu schwärmen. Das wäre der Tod für diese Idee, da diese Werte auf sein Bestrafungssystem einzahlen, denn „Neu“ wird unbewusst gleichgesetzt mit „Risiko“. So eine selbstbelohnende Argumentation würde bei diesem Vorgesetzten zu Einwänden, Widerstand und Ablehnung führen, denn seine Werte sind Sicherheit, Kontrolle und Vorsicht. Es wäre in diesem Fall viel sinnvoller, so zu argumentieren und zu präsentieren:
  1. Eine Stationen-Präsentation macht die Auftragsgewinnung sicherer, weil… (Studie der University of California)
  2. Wir haben die Kontrolle über den Ablauf, weil … (genauen Plan)
  3. Wir können nichts falsch machen, denn auch die Mitbewerber nehmen Abstand von PowerPoint-Folienschlachten, weil …(Benchmark)
Argumentieren bedeutet eigene Ziele und Ideen in die Sprache der anderen zu übersetzen. Wären alle gleich wie Sie, würden alle die gleichen Werte und Entscheidungskriterien besitzen, dann müssten Sie niemanden von sich und Ihren Ideen überzeugen.

Verschießen Sie Ihr Pulver nicht zu früh! Wann ist der richtige Zeitpunkt, die Initiative zu ergreifen?
Platzen Sie nicht sofort mit Ihren Ideen heraus. Wenn Sie im Meeting sind, agieren Sie auf zwei Ebenen: der inhaltlichen und der strukturellen. Übernehmen Sie auf der Ebene der Struktur die Initiative, machen Sie Vorschläge zur Tagesordnung, zur Organisation, stellen Sie Fragen, hören Sie zu, ergänzen Sie die Vorschläge der anderen. Erstens gewinnen Sie die Sympathie der Menschen, denn Menschen, die gut zuhören können, werden nachweislich als sympathischer wahrgenommen. Zweitens erhalten Sie wichtige Informationen über die Werte, Entscheidungskriterien und Bedürfnisse der Entscheider. Und drittens übernehmen Sie Initiative und Verantwortung und zeigen Führungsstärke, ohne die Beziehungsebene zu belasten. Inhaltlich steigen Sie eher spät in die Diskussion ein und verschießen so Ihr argumentatives Pulver nicht zu früh. Nur so können Sie in Ruhe Informationen sammeln, Bündnisse schließen, Widersacher ins Boot holen. Verknüpfen Sie Ihre Ideen mit den Ideen, die bis jetzt im Raum stehen. Schaffen Sie den Balanceakt aus Teamorientierung und klarer Kennzeichnung des eigenen Beitrags. Holen Sie so auch Menschen mit unterschiedlicher Meinung ins Boot, denn um erfolgreich zu argumentieren, dürfen Sie keine Mauern zwischen sich und den anderen errichten. Überzeugen heißt: Menschen mitnehmen, Gegenmeinungen integrieren! „Argumentiere hart in der Sache, weich in der Form“ – diesen charmanten Rat gab die Rhetorik schon in der Antike den Rednern mit auf den Weg.

Formulieren Sie Ihre Beiträge logisch, strukturiert und rund – „Wie ordne ich meine Argumente an?“
Platzieren Sie dann Ihr Statement überzeugend und wirkungsvoll. Die folgenden Methoden unterstützen Sie dabei, Ihre Gedanken zu sortieren, strategisch anzuordnen und prägnant zu formulieren.
Erstens: Ihr Statement sollte nicht mehr als 3 Botschaften enthalten, mehr kann sich unser Gehirn nicht merken. Zweitens: Ihr Statement beginnt mit einem einleitenden Satz, der Ihren Beitrag ankündigt oder an die Beiträge Ihrer Vorredner anknüpft. Und drittens endet Ihr Beitrag mit einer geschlossenen Frage, auf die Ihre Zuhörer im besten Fall mit „Ja“ antworten können.
„Wenn ich die Diskussion bisher richtig verstanden habe, sind wir alle unzufrieden mit der jetzigen Praxis, mehrere sehr interessante Vorschläge sind gemacht worden (Einstig/Brücke). Wir haben also mit der bisherigen Vorgehensweise nur 40% der Kunden gewinnen können, 60% hat der Wettbewerber gewonnen. Wir wollen eine Trefferquote von 80%, um unsere Ziele zu erreichen. Damit wir eine verlässliche Ausgangsposition bekommen, habe ich eine Mitbewerberanalyse machen lassen. Wir könnten es wie Unternehmen x, y, z machen und unsere Akquise-Praxis optimieren, zum Beispiel indem wir den Kunden zu uns ins Headquarter einladen (Argumentation). Was meinen Sie, können wir von diesen Erfahrungen profitieren (Ziel als geschlossene Frage)?“

Erstens ist der Beitrag nun überzeugend strukturiert und richtig dosiert. Er folgt zweitens einer inneren Logik: Es gibt einen von allen nicht tragbaren „höllischen“ Ist-Zustand, wir alle wollen einen „himmlischen“ Soll-Zustand, und ich habe die Lösung, wie wir am sichersten dahin kommen. Und drittens holt der Beitrag alle anderen Teilnehmer ab, durch die verbindende Einleitung und den in höflicher Frageform gestellten Zielsatz.
Verpacke deine Botschaft wirkungsvoll! „Was kann ich visualisieren oder materialisieren?“
Fast jeder von uns präsentiert adhoc nur die Themen, für die er Experte ist. Somit befindet sich auf unserer Festplatte viel Material hierzu. Auch wenn wenig Zeit ist: Drucken Sie das eine Chart aus, das besonders wichtig ist, und nehmen Sie es mit. Ein Bild sagt oft mehr als 1000 Worte. Unterstützen Sie damit Ihre zentrale Aussage. Wenn Sie kein Chart ausdrucken können, dann stehen Sie auf und visualisieren Sie Ihre Gedanken live am Flipchart oder Whiteboard. Nehmen Sie etwas mit, was Ihre Gedanken „materialisiert“ – ein Thesenpaper, dass Sie zum Schluss verteilen, eine Mappe mit Ihrem Projekten, die Sie Ihrem Chef in die Hand drücken. Wer schreibt, der bleibt. Das gilt auch in der heutigen virtuellen Zeit.
Im oberen Beispiel wäre ein Ablaufdiagramm zur Stationenpräsentation sinnvoll oder eine modular aufgebaute Skizze am Flipchart. Sie stehen auf (!) und schreiben: Erste Station: Entwicklungsabteilung. Dann erzählen Sie mit Blickkontakt und lebendiger Gestik, welches Ziel, welche Wirkung, welche Highlights diese Station im Überzeugungsprozess des Kunden hat. Kurze Pause. Dann schreiben Sie daneben: „2. Station: Modellbau“ usw. Das bleibt in Erinnerung, das unterscheidet Sie von anderen, das überzeugt

Baue Highlights ein! Wie kann ich mein Publikum rhetorisch erreichen?
Rhetorik-Experten sammeln die kommunikativen Muster, die bewegen, überzeugen, begeistern. Heute wissen wir aus der Gehirnforschung, dass rhetorisch überzeugende Botschaften mitten ins Belohnungssystem der Zuhörer treffen müssen. Hier führen sie zunächst zu einer Ausschüttung des Antriebshormons Dopamin, das für die Motivation der Zuhörer wichtig ist. Da eine überzeugende rhetorische Botschaft auch verführerisch verpackt ist – zum Beispiel als Geschichte, Metapher, aufsehenerregenden Zahl – kurbelt sie immer auch die Produktion von Glückshormonen an. Sie ist also belohnend, sie belohnt uns mit guten Gefühlen. Eine rhetorisch überzeugende Botschaft ist treffend, motivierend und belohnend. Sie hat die Kraft, Widerstände zu schmelzen, Entscheidungen zu lenken und Zuhöreraugen leuchten zu lassen. Das sind die Kompetenzen, die den entscheidenden Vorsprung bringen.
Bauen Sie ab und an ein rhetorisches Highlight ein. Suchen Sie anschauliche Beispiele, stellen Sie rhetorische Fragen, flechten Sie ein passendes Zitat ein, finden Sie eine passende Analogie: „Beim bisherigen Akquise-Prozess stehenzubleiben ist so ähnlich, als ob wir in der Produktion nie Prozesse überdenken, nie neue Maschinen kaufen oder nie Innovationen einführen“. Sie könnten aber auch ein Businessquiz veranstalten: „Schätzen Sie mal, um wie viel Prozent steigert sich laut einer Studie der University of California die Überzeugungskraft einer Präsentation, wenn wir nicht nur Charts nutzen?“ Lassen Sie Ihr Publikum schätzen, loben Sie alle Antworten und heben Sie den „Gewinner“ hervor. Schreiben Sie die aufsehenerregende Zahl auf das Flipchart und lassen Sie sie sichtbar im Raum stehen. Sie können nun eine spannende Science-Story dazu erzählen, indem sie kurz und knackig die Studie als spannende Geschichte wiedergeben. Wiederholen Sie die Zahl zwei bis drei Mal: – „48,8 % höherer Wirkungsgrad, wenn wir multicodiert präsentieren, 48,8% höherer Wirkungsgrad! Das bedeutet eine Verdoppelung der Überzeugungskraft unserer Präsentationen beim Kunden“.

Mehr Informationen im Buch:
Anita Hermann-Ruess
Wirkungsvoll Präsentieren – Das Buch voller Ideen
Rhetorik-Highlights, Argumente, Formulierungen und Methoden für emotionale Präsentationen

1. Auflage BusinessVillage 2010
453 Seiten, zahlr. Abbildungen
ISBN 978-3-86980-0-75-2






Was habe ich eigentlich den ganzen Tag gemacht?
von Wera Nägler

Kennen Sie das? Ihr Arbeitstempo wird immer höher und trotzdem bleiben am Ende des Bürotages Aufgaben liegen, die Sie „irgendwie“ nicht schaffen. Die Anzahl der Aufgaben und Verpflichtungen wächst unmerklich. Und immer öfter ist die Bemerkung „Irgendwie weiß ich gar nicht so genau, was ich eigentlich den ganzen Tag gemacht habe“, zu hören. Vielleicht geht es Ihnen auch so, dass Sie das Gefühl haben, es müsste an Ihnen liegen, dass Sie Ihr Tagesgeschäft nicht mehr so leicht abgearbeitet bekommen wie noch vor zwei Jahren? Doch stimmt das eigentlich? Ein Grund für diese Situation könnten zu viele unerkannte „sowieso-Aufgaben“ sein.

Unmerklich kommen viele ständige Aufgaben dazu
Was meine ich mit „sowieso-Aufgaben“? Ich verdeutliche es an einem Beispiel: Eine Sachbearbeiterin arbeitet seit zwei Jahren an ihrem Arbeitsplatz. Nach und nach sind immer mehr kleine Aufgaben hinzu gekommen. Beispielsweise ist sie jetzt dafür zuständig, den Zählerstand des Kopierers monatlich an den Servicedienst zu mailen. Keine große Aufgabe. Früher wurde bei den wöchentlichen Meetings die Rolle des Protokollanten gewechselt. Als durch Krankheit ein Engpass war, machte sie den Vorschlag, das Protokoll zu vereinfachen. Vorher hatte der jeweilige Protokollant handschriftlich mitgeschrieben, es später abgetippt, verteilt und abgelegt. Sie schlug vor, während der Besprechung alles gleich in ein Textdokument einzugeben. Dieses Vorgehen wurde zum neuen Standard. Dabei wurde sie zur festen Protokollantin, da andere Kollegen sich nicht in der Lage sahen, gleichzeitig zu tippen und mitzudiskutieren. Die Zeit für die Feinarbeit am Protokoll und das Verteilen berücksichtigt die Sachbearbeiterin bei ihrer Tagesplanung jedoch nicht. Denn sie denkt (fälschlicherweise): „Ich erledige ja alles in der Besprechung“. Früher hat sie alle sechs Wochen Protokoll geführt und dafür eineinhalb Stunden in ihrer Tagesplanung vorgesehen. Für die wöchentliche „sowieso-Aufgabe“ des Protokolls plant sie jetzt keine Arbeitszeit mehr ein, obwohl dies auf den gleichen Zeitraum gemessen drei Arbeitsstunden ergibt.

Die Routine-Falle besteht aus lauter „sowieso-Aufgaben“
Diese Beispiele könnten für die meisten Arbeitsplätze weiter ausgeführt werden. Von der wöchentlichen Kontrolle, welches Büromaterial benötigt wird bis zur Organisation der Bewirtung. Auch das Pflegen der Webseite „mal eben“ gehört dazu. Die Merkmale dieser „sowieso-Aufgaben“ sind:
  • Es sind wiederkehrende Aufgaben.
  • Sie wirken erst einmal wie eine „Kleinigkeit“, die man leicht „nebenbei“ „mitmachen“ kann.
  • Die Aufgaben sind oft nicht schwierig, nicht anspruchsvoll und in sich nicht zeitaufwändig.
  • Sie werden oft erteilt mit dem Hinweis „Sie machen doch sowieso schon xy, dann können Sie doch auch gleich noch zz machen“.
  • In der Summe sind die Aufgaben der „Routine-Falle“ oft die Zeit, die am Ende des Tages fehlt.
Warum „sowieso-Aufgaben“ nicht unvorhergesehene Aufgaben sind
Bitte verwechseln Sie solche „sowieso-Aufgaben“ nicht mit Unvorhergesehenem. Unvorhergesehene Aufgaben sind beispielsweise technische Probleme, Ausfall von Kollegen und unerwarteter Kundenbesuch. Dafür sollten Sie bei Ihrer Tagesplanung optimalerweise einen Zeitpuffer einplanen. Eine sehr allgemeine Empfehlung lautet beispielsweise: 60 Prozent der täglichen Arbeitszeit sind für die Erledigung von Aufgaben und Terminen vorgesehen, während 40 Prozent der Zeit für unvorhergesehene Vorfälle einzuplanen sind. Mit solch einem Zeitpuffer können Sie flexibel auf unerwartete Anforderungen von Außen durch Vorgesetzte, Kunden oder Kollegen reagieren.
Doch „sowieso-Aufgaben“ sind überhaupt nicht unvorhergesehen, denn sie sind ja bekannt. Auch Routineaufgaben, für deren Bearbeitung Sie Zeit einplanen, sind keine „sowieso-Aufgaben“. Wenn einmal monatlich eine Statistik zu führen ist, die Sie dann in der Tagesplanung mit zwei Stunden berücksichtigen, ist dies eine konkrete Aufgabe.
Viele Aktionen kosten Zeit, die niemand bemerkt
Worauf ich Ihr Augenmerk lenken möchte sind die vielen, kleinen Aktionen, die man nicht in der Zeitplanung berücksichtigt, obwohl sie Arbeitszeit benötigen. „Ach, die kleine Viertelstunde“, denken Sie vielleicht. Doch das ist typisch: Bei den „sowieso-Aufgaben“ haben alle Beteiligten eine rosarote Brille auf. Von Vorgesetzten ist so ein Auftrag schnell erteilt und gleich vergessen. Vergessen wird auch, dass die Aufgabe bei jedem Turnus immer wieder erledigt werden muss. Wie aber sind die Auswirkungen, wenn diese kleinen, meist nicht aufwändigen Aufgaben in der Tagesplanung ausgespart werden? Die 10-Minuten-Aktionen summieren sich zu einer Stunde, die am Ende des Tages fehlt. Und wenn Sie jetzt den Eindruck haben, dass dies auf Ihren Arbeitsplatz zutreffen könnte, schauen wir nun auf die Lösung: 1. Identifizieren der „sowieso-Aufgaben“ und 2. optimales einplanen und berücksichtigen in der Planung. Sind Sie bereit? Dann wird es jetzt konkret!

So identifizieren Sie Ihre „sowieso-Aufgaben“
Zur Bestandsaufnahme nehmen Sie ein Blatt Papier oder erstellen eine Datei. Skizzieren Sie eine einfache Tabelle mit den Spalten „Thema“, „Zeitaufwand in Minuten“ und „fällig“. Hier ist ein Beispiel, was darin stehen könnte:
  • Protokoll Teamsitzung, 30 Minuten, wöchentlich dienstags
  • Kopierer Zählerstand an Servicefirma , 15 Minuten, Monatsende
  • Büromaterial checken und bestellen, 30 Minuten, monatlich
  • Datensicherung, 15 Minuten, täglich
  • Datensicherung Reinigung, 10 Minuten, monatlich
Tragen Sie in diese Liste in den nächsten vier Wochen alle kleinen, oft unbemerkten Routineaufgaben ein, die Sie in Ihrer Zeitplanung bislang nicht erfasst haben. So erhalten Sie eine Übersicht.

So machen Sie aus „sowieso-Aufgaben“ planbare Aufgaben
Betrachten Sie Ihre Bestandsaufnahme und bringen Sie Übersicht und System hinein. Beantworten Sie sich diese Fragen: Welche Punkte könnte man zu einer sinnvollen Arbeitseinheit zusammen fassen? Für welche Aufgaben gibt es feste Zeiten, Termine oder einen Turnus? Und jetzt legen Sie Ihre eigenen Standards für diese Routineaufgaben fest. Standards haben den Vorteil, dass man – einmal festgelegt - nicht immer neu entscheiden muss. Das spart Zeit und bringt Übersicht. Mit einigen Punkten aus meinem Beispiel könnte das so aussehen:
Aufgabe: Büro-Check
Dauer: 45 Minuten (inkl. 5 Minuten Puffer)
Termin: letzter Mittwoch im Monat, 15:00
1. Reinigung Datensicherung
2. Zählerstand Kopierer notieren
3. Büromaterial checken und notieren
4. Punkte 3 + 4 Mail senden
Wie Sie Ihre Aufgaben zukünftig im Blick haben
Wenn Sie glauben, dass Sie durch „sowieso-Aufgaben“ in der Routine-Falle stecken, dann machen Sie jetzt gleich den ersten Schritt. Sie haben nicht viel Zeit? Dann nehmen Sie lediglich einen DIN A4-Bogen und skizzieren kurz die oben aufgeführten Stichworte. Tragen Sie einen einzigen Punkt ein, der Ihnen spontan einfällt. Legen Sie dann die Liste an einen gut sichtbaren Platz. So fällt Ihr Blick immer wieder darauf und Ihr Verstand wird unbewusst nach Punkten suchen, die auf diesen Zettel gehören. Ihre Liste schreibt sich so fast von alleine. Notieren Sie sich in Ihrer to-do-Liste, dass Sie diese Bestandsaufnahme in vier Wochen auswerten.

Was machen Sie mit den dann konkret sichtbaren „sowieso-Aufgaben“? Da gibt es mehrere Möglichkeiten: Erster Vorschlag: Sie terminieren diese Aufgaben und planen sie zukünftig mit der ermittelten Arbeitszeit ein. Wenn Sie elektronische Hilfsmittel wie MS Outlook oder Lotus Note nutzen, richten Sie gleich eine Serienaufgabe ein. Zweiter Vorschlag: Ihre Inventur führt zum ersatzlosen Streichen der Aufgabe, zum Minimieren oder Sie delegieren die Aufgabe. Dritter Vorschlag: Wenn sich zeigt, dass Ihr Arbeitsanfall unmerklich dauerhaft zu hoch geworden ist, kommen Sie um ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzten nicht herum. Dafür jedoch haben Sie jetzt jedoch Fakten und Daten.